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著名的美國惠普公司，有一套獨特的經營管理之道。他們要求惠普公司里所有的管理者，都要接受一個非常重要的訓練。 通過這個訓練，讓所有員工都變得積極主動，讓所有幹部在面對員工的問題的時候，會在內心給自己一個定位。 這個定位就是，領導不是員工的答案，也不是員工找到答案的工具，而是答案背後的裁判。 ... 01 在很多不職業化的公司，當員工遇到問題的時候，就去找領導。 而在惠普公司，他們讓所有員工都記住，領導不是問題的答案，更不是找到問題的工具。 作為一個領導者，面對員工提出的問題，不能直接給員工答案，而是要引導員工，讓自己去尋求解決問題的方法。 而引導員工最好的方式就是提問，所以好領導要善於提問，而不是直接給員工答案。 ... 這樣做的好處是，可以培養員工積極主動的思維。讓員工遇事先思考，而不是把問題都推給領導去解決。 但是很多不職業化的領導者，經常在員工提出問題後，立刻給出自己的想法和意見，讓員工變成問題的搬運工，最後還滿足在解決員工問題的成就感之上。 最終陷入這樣一個惡性循環，就是領導的能力越來越強，而員工的能力越來越弱。 因此，惠普公司不提倡員工有問題就去找領導，而是讓所有員工都負起責任來，積極主動的解決問題。 美國著名管理學家德魯克，是這樣來定義領導者的： 領導者並非是管理員工的人，而是一切問題到此為止的人。 ... 對於一個員工來講，能夠自己解決問題，做到一切問題到此為止，那麼他未來就有資格成為領導。 作為部門的領導者也是一樣的，一切問題都要到此為止。 所以惠普公司反覆傳播這樣的思想，讓所有員工都記住「一切問題到此為止」。 沒有經過再三的思考，沒有付出百分之百的努力之前，不可以找領導要答案，員工不是問題的搬運工。 02 在跟領導討論問題、匯報工作的時候，一定要給選擇題，而不是問答題。 選擇題是什麼意思？ 就是在匯報工作時，至少要給領導提供兩個方案選擇。 惠普公司的員工，在給領導提供方案的時候，沒有兩個以上的備選方案是不可以直接去找領導的。 ... 意在訓練員工不斷地創新，不斷地找到更好的方法。讓員工的能力得到鍛鍊和提升，同時組織的績效也會跟著提升。 所以作為一個職業化的管理者，請你記住，你不是員工的答案，也不是員工找到答案的工具，而是員工提供的選擇題背後的裁判。 當員工能夠給超出預期的結果，超出預期的解決方案時，一定要及時激勵他，而不是從他的解決方案中挑出毛病來。 當然，指出問題不等於挑毛病。一些苛刻的管理者，不善於激勵員工，一看到員工的解決方案不如自己的心意，馬上就批評。 讓員工感受到的不是成就感，而是一種挫敗感，最終導致員工不敢隨意將自己的解決方案或者想法，拿去跟領導溝通，形成溝通的鴻溝。 這是不職業化的領導者，錯誤的管理行為導致的不良後果。 ... 03 培養員工的能力，最好的方式是培養員工積極主動的意識。 什麼叫積極主動的意識呢 積極主動的意思就是，不需要領導找問題來交給員工去做，員工不用天天去問領導，自己需要做什麼。 而是員工經常問自己，我還有什麼事情可以做得更好？還有什麼問題需要我去解決？積極主動去承擔，想盡辦法來解決問題，最後把結果和方案給到領導。 與其給員工100個答案，不如訓練員工積極主動的思維。 很多世界五百強公司，都將史蒂芬·柯維博士的《高效能人士的7個習慣》這本書，作為公司訓練職業化與領導者思維非常重要的教材。 ... 這本書寫了7個非常重要的習慣，其中第一個就是積極主動。 積極主動是全世界所有領域裡的頂尖人物的共有特徵，你公司在訓練員工的技能之前，一定要訓練員工積極主動的意識。 好的管理者，會引導員工主動去找問題，找到問題之後，提供兩個解決方案，然後再來跟領導進行溝通匯報。 當公司里，所有員工都有積極主動的意識，那麼公司出現的所有問題，都有員工去操心、去解決。 最後，領導者需要做的就是激勵員工，鼓舞員工的士氣。 凡是能夠為公司操心的行為，都予以激勵和表揚。 這樣員工就會越來越有成就感，越來越主動為公司操心，同時員工的能力也會越來越好，越來越優秀。 總之，各位管理者，請你記住，面對問題的時候，你的角色不是提供答案，而是裁判。 而作為一位職業化員工，請你記住，永遠給領導提供選擇題，而不是給問答題。 只有這樣，你才能變得越來越優秀，未來才有資格成為一名領導者。
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文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/career/g4ol8bm.html
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